前言
谈完项目目标与范围管理是确定“要干什么”的问题，下一个问题就是要回答“怎么干”，就是计划的制定与如何管理的问题，那么在回答这个问题之前，我们还要插播一个关于“人员”的问题，我们需要什么的组织与人员来实现项目目标。

一、职能部门与虚拟组织

组织总体分为实体组织与虚拟组织两类，所有的组织形式都可以归为这两类。

  所谓的实体组织就是为实现某一功能和目标，由不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，是经一定范围内的认定的组织团体。简单说实体组织就是我们企业中常见的组织机构图，无论是在企业还是在行政单位，实体组织非常常见，如下图所示，所以这里就不多作介绍。

  虚拟组织是指两个以上的独立的实体（最小单元是人），为迅速向市场提供产品和服务、在一定的时间内结成的动态联盟（请注意这里的关键词“动态”）。虚拟组织有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性。比如说公司的经营管理委员会、评审专家组、某一领域的能力提升小组等等，公司里的项目组就是虚拟组织的典型形式。

二、六种组织形态解读

项目管理的概念导入中国的时间并不长，真正开始推行项目管理的理念也就是二十多年的时间，所以我经历过的项目管理的模式，从最为原始的职能管理模式开始（可以称为0项目管理），各种模式的项目管理组织模式都有体验，那么将6种组织模式作一一解读，6种管理模式最为关键的因素是沟通（任务与信息流）的流向不同。

  职能型组织与项目型组织

先谈职能型组织与项目型组织，什么叫职能型项目组织呢，就是完全按照职能型组织的模式去运行的项目组织模式，即项目信息与任务流要在职能经理层面沟通，再在职能部门内传递。

这在早期的项目管理模式中是普遍存在的，而项目型组织与职能型组织是完全颠覆的，没有实体组织机构，只有虚拟的项目组织。这在工程项目、咨询项目中是常见的。比如咨询项目，有一个项目负责人（项目经理），聘请几个咨询老师参与项目工作，项目结束后各位咨询老师回到各自的实体或当自由人，这种组织没有实体组织机构，是完全项目型组织形式的。

  强矩阵型组织

强矩阵模式在现在的企业组织模式中最为常见，即在职能部门的基础上有项目管理部门，任命项目经理，由项目经理对项目内的资源进行统一协调。这里要说明一点，要谨防虚假的强矩阵模式，很多企业的项目组织按照这个形式构建，实际上并不能调动项目内的资源，也就是说项目咨询受职能部门约束大于项目约束，这种就是虚假的强矩阵。

  弱矩阵型组织

弱矩阵是与职能型组织基本一样，只是项目组内人员之间互相沟通与协调，没有项目经理，也没有项目管理部门，项目组成员还是向上职能经理负责，因为项目成员中没有决策权，所以这种模式基本上是会回到职能型组织上去。

  平衡矩阵型组织

平衡矩阵比弱矩阵好很多，因为有项目经理统一负责协调与决策，虽然没有项目管理部门，但这基本上不太会影响项目经理开展工作，所以平衡矩阵是接近于强矩阵的一种管理模式。

  混合型组织

混合型矩阵是项目型组织+职能型组织的模式，表面上有项目管理部门，有项目经理，但是项目经理只能协调职能部门中的一个资源，二次协调由职能部门中的这个项目代表进行二次协调，这种管理模式会大大降低效率。从项目管理的角度我并不提倡。

三、选择组织形式

认识了管理组织的形式，那么我们就要考虑建立什么样的组织形式了。那么什么样的组织适合你呢，这个需要考察与权衡，那么我将各种组织的形式从效率（沟通与工作效率）、成本（资源占用，占用越多分值越低）和管理难度（冲突，难度越大分值越低）三个维度作评价,每个指标5颗★，供参考。

	效率	成本	管理难度
职能型	★	★★	★★★★
项目型	★★★★★	★	★★★★
强矩阵	★★★★	★★★	★
弱矩阵	★★	★★★	★★★
平衡矩阵	★★★★	★★★	★
混合矩阵	★★	★★	★★

避免有的分值看不懂，稍微解释一下，比如强矩阵的管理难度打一颗★，强混合矩阵打两颗★，这是什么意思呢，是因为强矩阵最容易出现与职能组织抢资源的冲突，而混合矩阵同样存在抢资源，但是是由项目中的代表在一个职能内抢资源，由职能领导统一协调各项目代表，而不是职能经理与项目经理直接冲突，这种冲突矛盾会减弱，所以打两颗★。

虽然说分析了各种组织的优劣势，但不是说某一种最好他就一定适合你所在的企业或组织，要根据企业的管理水平慢慢过度的选择，否则跨度太大会“水土不服”的。

四、构建项目组织

构建项目组织首先要清楚一点，项目组织并不是一成不变的，而是随着项目的主要工作的变化而调整。以产品开发项目为例，项目启动之后的数字化样车阶段是要完成概念的可行性，这个阶段要以开发人员为主导，而到了物理样车阶段是以制造为主导，以产品为主导，生产跟随满足产品需求，而到了生产阶段是达成生产与产品的一致性。

根据这样的理念，我们组织的团队也要随着项目的阶段而改变，比如说数据化样车阶段，我们要组建以概念团队为核心的项目组织。到了设计开发阶段要组织以模块开发与集成开发为核心的项目组织，而生产启动阶段则要补充质量控制团队。

未完待续......

关于项目组织的运营，在后面的人力资源管理的章节中再作详细阐述，此文暂且不提。

后话
原创文章持续分享，其中判定标准为个人依据经验设定，仅供参考。更多项目管理基础知识，请查看QualityIn质量学院《项目管理系列课程》。

“创造与分享知识，提升项目管理水平”