前言
上半年连续26周的原创文章连载完了，文章流传于网络，也收到了很多平台开专栏的邀请。作为知识服务者，我还是一如继往的把文章写出来，分享给更多的人。

很多学员反映说，学了项目管理，考了项目管理认证，感觉还是做不好项目管理，那么我的课程是面向有项目管理基础知识后的进阶学习的实务课程，本篇文章就是将进度管理中的一个实际案例一步一步的给你演示项目计划制作的过程，仔细阅读，相信你定有所收获，也对我的课程有所了解。

一、策划进度计划层次结构

做项目进度计划，第一步要思考的就是计划的层次设置。那么一个项目计划分多少个层级管理合适呢？

根据项目最佳实践的经验总结，计划的层级设置应该与项目中的管理层级减1的原则，例如汽车产品开发项目中设置有项目经理、项目子经理、系统总师、设计主管4个层次，其中项目经理上面有项目管理委员会负责指导，那么项目计划策划为3个层级比较合理。

项目一级计划：计划内容包含项目各方面业务重点内容，使用对象项目经理。

项目二级计划：计划内容包含项目单一业务内容并展开，使用对象项目子经理。

项目三级计划：单一业务下的分组（模块）业务内容的展开，使用对象系统经理。

补充说明：

将项目1级计划中的里程碑时间节点（或称质量门、质量阀）挑选出来，形成一根时间轴的表达形式的计划称为0级计划，这类计划只表现出各里程碑时间节点，用于公司领导层使用。0级计划只有里程碑时间节点，并不含有项目的工具内容。

二、确定计划的表现形式

计划层级确定后要选择确定计划的表现形式及制作的工具，计划的表现形式在上一篇文章中介绍过就不一一概述，那么这里用最为常见的同步图+列表的形式。计划制定的工作按优劣势排序为Project、EXCEL、Word、PPT，特别不推荐后面两种工具去制定计划，无法专业的呈现。

三、任务分解与活动定义

任务分解自然离不开WBS的方法，项目管理从业者都熟悉WBS，作为一个任务分解的典型工具是将一个项目分解为更多的工作细目，使项目变得更易操作与管理。

WBS分解与定义活动有三种模式：

• 一是自上而下法，即把项目从粗粒度的任务逐层细化，得到整个项目的分解结构；

• 二是自下而上法，即通过将细小工作粒度的逐层归纳而得到整个项目结构树；

• 三是类比法，即参考类的项目的WBS和以前的项目经验，根据现在的项目特点进行必要的调整，从而得出本项目的工作结构树。

三种方法各有利弊：

• 自上而下法优势在于完整性较强，但是与执行层面的匹配性较差；

• 自下而上法容易得到执行层面的理解与支持，但是容易漏缺项，完整性存在风险；

• 类比法相对于前两种方法来说快捷高效，但是需要依赖前期有类似项目的基础，对于新型项目本方法就失效了。

那么对于一个复杂的汽车产品开发项目，如果没有基础的WBS怎么办呢，我们需要组织项目组成员通过自上而下的分解，自下而上的匹配形式完成。

先按项目周期进行阶段的分解，如汽车产品开发项目分为方案与概念阶段、开发与验证阶段、生产启动阶段，方案与概念阶段又分为项目启动KO、目标初定SI、目标细化SC、目标确定OD四个节点，这是时间周期维度的WBS分解；

然后选定其中一个节点区间如SC到OD，再按业务模块分解，如市场业务、设计开发业务、采购业务、过程开发业务、质量管理业务等等，其中设计开发业务又分为造型开发、总布置、车身、底盘、电子、动力附件，底盘业务接着往下分解制动、悬架、转向等等，当然了还可以接着往下分解，直到形成最小的交付成果。

WBS分解要遵循7条原则（详情请关注本文作者的项目管理课程），WBS只是分解到最小的交付成果，那么离活动还有一步距离。那么活动是指确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体行动。以WBS的最小的交付成果设计任务书为例，那么活动就包括编制设计任务书，组织评审，发布等等活动。

四、活动排序

活动定义之后，要识别活动与活动之间的关系逻辑，那么先有必要复习一下任务之间的四种逻辑关系，大家看图就能了解。

这里需要补充说明基于任务逻辑关系上的两个时间概念——提前量与滞后量。

• 提前量是指在前后逻辑任务中后续任务的开始时间早于前置任务的结束时间的时间间隔；

• 滞后量即为前后关系任务中后续任务的开始时间晚于前置任务的结束时间的时间间隔。

这两个概念为后续制定计划作储备。

五、匹配活动资源

基于项目的任务和进度的需求，估算为实现项目目标最为合理的资源需求，所为最为合理的资源需求是结合项目目标、进度计划和资源投入的平衡，追求利益最大化的资源投入。资源中包括项目投入费用，样件材料、工具设备等规格及数量，以及最为重要的人力资源数量及能力要求，其中对项目目标实现影响最大的也是人力资源。

六、估算活动时间

估算活动时间最为常用的方法就是经验法、类比法，那么对于不便使用经验与类比法的活动，那么采用自下而上相加的方法，即估算下层的活动时间，相加成为工作包的时间，小工作包的时间相加成为大工作包的时间，依此类推。那么估算活动时间应基于现有匹配的资源在“额定”的工作负荷下进行计算。

七、制定进度计划

制定进度计划是将定义的活动内容、内容层级及逻辑关系，活动资源、活动时间进行整合，形成项目计划的过程。

那么在制定计划是有两个原则：

一是项目进度紧前策略，是指项目前后置关系任务中对有后滞量的工作任务紧前开始，形成“先紧后松”的进度计划策略，为后期项目开展及突发事件预留更多的弹性空间和时间缓冲。

二是进度紧后策略，即采用“先平后紧”的方式，即前期项目进度相对平缓，当风险降低，阻力和限制减弱甚至消除时，通过增加资源投入和项目团队赶工的形式，加速推进项目进度完成项目工作。

紧前策略和紧后策略适用于不同类型的项目。

紧前策略适于前期工作容易实现、自主工作内容较多的项目，为后续不可预见或难以掌控的工作内容留更多的时间，即风险在后期的项目；

而紧后策略的项目适用于风险在前中间的项目类型，在前期平衡度过风险期后加快赶工完成项目。

八、承诺与评价机制

项目计划制定后要把项目计划变成大家共同的承诺，要组织进行项目计划的评审与签署承诺。制定计划的更新频度、计划监控的机制、计划执行的评价与应用机制。比如说延期，延迟多少算延期？事先定义好，事后没纠纷。比如汽车行业最佳实践企业整车产品开发项目节点前后5个自然天过阀即为按计划完成，即不算提前也不算延期，这样的评价其优越性不用多讲。那么对任务有没有定义关键任务，关键任务的延期与一般任务延期如何评价与考核等等，一系列的规则制定好后计划就可以开始实施与运行了。

  术语

WBS：工作结构分解

工作包：工作包（WORK PACKAGES）是工作分解结构最底层的可交付成果。

活动：是指确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体动作。

 后话：

本文手把手的教大家进行项目计划的制定，关于项目进度管理，很多项目的表现为“边计划、这实施、边修改”，那么下一篇对项目进度的监控作分享，更多关于项目管理的内容，请关系QualityIn质量学院课程。

“认同传递项目管理，创造与分享价值”