监测流程绩效：并定期就绩效达成组织内部目标和满足客户需求的情况向高层汇报，同时将任何有关流程次优的征象报告给高管层。

如果把流程比喻为一件机器的话，这个流程业主的角色相当于设备的负责人、设备的维保人员。他虽然不使用设备，但需保证这个设备持续运转。

  流程业主领导跨职能流程管理小组：该小组为流程绩效负责。

小组为流程设定目标，设定流程的计划与预算，监测流程绩效是否达成流程目标，并对任何流程改进机会及时做出反应，采取改进行动。

他像“流程”的维修员。一旦流程有问题，绩效目标没有达成，流程业主就要维修、改进。

  流程跨部门的衔接工作

作为“空白地带监测员”，致力于解决流程设计的各职能间的接口问题。

  维持流程的公正性

  评估流程：并在高度结构化的组织中认证流程。

总之，流程业主并不是流程负责人。他是流程的能力保障人员，是流程效率的维保人员，如果流程不能保障绩效，在各部门使用过程中不好用，流程业主就去完善流程，但是他并不为流程负责。

流程业主承担的职责是保障供应，而不是说整个流程中的人员由他来管。

如果是流程负责人的话，那么流程中的所有人，应该归这个负责人管。这些人又同时归属于其他部门的经理管。

那么，员工到底听谁的呢？每一个流程中的员工到底听谁的呢？所以这里明确定义，流程业主不是负责人。

与产品经理或项目经理所不同的是，流程业主并不代表着二级组织结构，他所管辖的成员不会“一仆二主”地既要接受垂直的直线经理的管理，又要接受水平的产品和项目经理的管理。

在有效的流程管理中，汇报关系仍旧维持在垂直方向，部门经理保留着自己的权力。若以部门对流程的贡献度来衡量职能经理，同时流程业主可以确保部门接口问题得到解决，且流程的设计顾及到了职能的利益，那么水平维度才真正得以强化。

什么流程才有流程业主呢，是战略攸关流程，即核心流程。挑选核心流程的流程业主，就必须有要求。

那么它就说了，一个流程业主需要具备以下的要求：

那么怎么样去纵横协调呢？关键在于测评，建立客户导向的、流程驱动的测评指标，是第一步。

在流程驱动的环境中，每个职能经理仍然为达成目标、配置资源、制定方针与程序负责。与传统的（纯垂直型）组织的唯一区别在于，每个职能按照其对流程的贡献度来衡量、来考核。

直线经理的权限与传统组织中的一样多，而且没有众多矩阵型组织常见的“一仆多主”现象。

总之流程管理可以十分和谐地与职能型组织共处，因为：

• 它不改变企业的业务方向；

• 它没有改变组织结构，也没有必要改变汇报关系；

• 它确保职能目标与流程目标相一致；

• 它没有改变责任或者是权力；

• 它只是靠确保流程，那个早已经存在的流程的合理性，而改变了对待业务的方式。

一切照旧，且权力归职责的职能部门，只不过职能部门的价值体现是靠流程来衡量，这就形成了纵横协调的管理体系和绩效管理体系。

（1）高管团队制定战略；

（2）通过绘制公司的职能关系图，加深对组织系统的理解；

（3）高管团队将战略目标标注到职能关系图上去；

（4）高管团队在职能关系图上去数大闭环，识别出八个跨职能流程，并选中其中对组织目标影响最大的几个流程（比如说Computec的例子，它选出了四个战略性关键流程：产品开发与推广、订单履行、采购和运营规划流程，这四个就是我说的战略攸关流程。）；

（5）为这四个流程分别指派流程业主，每一位流程业主都是一位副总；

（6）就这四个战略性流程，高管团队合作为每个流程开发出客户驱动的、流程最终出口目标；

（7）组建流程小组，然后呢，改进、绘制、优化流程；

（8）高管团队整合各种建议，便于这四个流程和谐运作；

（9）把这个未来态新改的这个流程实施绩效指派、职能指派，然后围绕绩效目标实施管理

这九个步骤就是所谓的将组织作为系统管理的九个步骤。

传统的文化和系统的文化它就有一个对照表，仔细的看这些对照表，这些对照表显示整个的企业文化是有所不同的。一个是面向部门的，一个是面向流程的，也就是面向系统的。

传统（垂直的）与系统（水平的）文化对比

这个文化有什么不同呢？

（1）统的文化是决策受职能需求支配，而系统的文化是决策受客户和流程需求支配

（2）传统文化职能间的相互活动极少，系统文化是职能间的相互活动极为广泛；

（3）传统文化大多数员工只知道自己工作所在的职能，而系统文化是大多数员工了解公司整体需要协同工作的其它职能的业务；

（4）传统文化中职能部门互为竞争者，而系统文化中，职能部门互为合作伙伴；

（5）传统文化即垂直的文化中，经理不允许员工与交接手的其它职能部门的员工直接处理问题，而是希望将问题上报到指定的高层中去。而系统文化，经理们是鼓励员工与交接手的其它职能部门的员工直接处理问题。

（6）传统文化中，普通员工不参与决策，即便有，也在职能部门内部。而系统文化中，跨职能团队在所有三个层面上频繁的碰头，解决关键业务问题。这是很大的不同。

看下面的系统管理问题，你把这些问题自问、自测，就了解了我们企业的企业文化，它的系统化程度到了哪一步。

部门的战略与整个组织的战略相关联吗？

你能识别出自己的部分所有内部和外部客户吗？

你知道自己的部门所有的产品和服务吗？

你是基于自己的产品和服务与客户需求的符合度来测评自己的绩效的吗？

你能识别自己部门的供应商吗？

你为部门供应商所提供给本部门的产品和服务设定了明晰的目标吗？

你是否有跨职能流程所定义的自己部门要承担的角色的文本呢？

你会测评流经自己部门的流程的“上游”绩效吗？

你有快速有效采集绩效信息以提供给所需之人的跟踪及反馈系统吗？

你具备解决系统中的绩效差距（解决根源问题）的技能吗？

你有花费大量时间用于改进自己部门与其他部门间以及本部门科室间的接口（“空白地带”）问题？

你部门的员工是否在一个有效的环境下工作，该环境的岗位设计、目标、反馈、奖励、资源以及培训都能使员工最大限度地为流程的效果做贡献。

总结一下，按照系统来管理组织，就包含理解绩效9变量与管理绩效9变量两部分内容。绩效9变量是本书的主题，这个一再强调绩效9变量，设计、理解绩效9变量和管理绩效9变量，就是我们讲的这一章的主要内容。