前期的项目管理系列文章中有理论知识、也有干货文章，有历史的调侃，也有应景的佐料。值此满20篇文章之际，换个角度将项目实践、培训授课、网站平台坐班答疑过程中碰到的一些典型的问题整理下来，与大家分享，以希望能有所借鉴。
问题01
Question：一项工作按计划和正常的流程进行需要10天，现在如果在公司里调配一个牛人来干，采用特殊手段进行只需要5天，那么作为项目经理，你是选择按计划进行还是选用牛人和采用特殊手段？A代表按流程进行，B代表采用特殊手段。
Answer：
首先作为项目经理人，要搞清楚三个层次的目标。
终极目标是追求干系人满意
主要目标是项目目标达成
次要目标是追求受控、可复制
那么综合上述情况来分析，一般情况下要选择A，即按计划和流程办事，这个方案保证过程是受控和可复制的，是支撑目标实现和干系人满意的。如果选择B方案，风险明显加大，出现问题和不受控的机率大大增加。如果是为了抢项目进度时间，追赶进度获取的收益远大于承担的风险，并且认可风险的情况下，不防选择B试一试。
问题02
Question：作为项目经理你如何管理比较嚣张的项目组成员？
Answer：
作为项目经理，肯定是要了解，项目资源是有限的，准确的说是缺少和不足的，所以项目经理人要珍惜和充分利用资源，这是前提。那么针对上述问题，要区别对待。比如说，这位嚣张的员工是对谁都这样还是只是对你才这样。
如果是对你才这样，那么可能需要自自身上找找原因，那么这个问题相对来说比较好解决。如果是平时个人关系不好对你有意见，那么好说好商量，通过沟通和团队建设来改善关系；如果是认为你资历浅，不信任你能够带领团队，那么你需要通过在项目的成绩和表现来证明自己。
如果是对谁都这样，还需要了解更多的情况，一般来说，嚣张的员工都有嚣张的资本，要看这位员工真正的有没有能力和水平。
（1）我们看第一种类型，这位员工没有水平，那就让他自己挖坑埋自己好了，也就是让他自己把气球吹破。
（2）如果是有能力的员工，这是第二种类型，那么你要引起足够的重视，处理的方式包括但不限于：
①尊重对方，不要试图“压”住他、操控他，如果采用压制的方式可能会出现更大的冲突；
②发挥价值，比如请他参与重大事项的研讨、决策，让他担当重要工作，让他有存在感和成就感；
③给予空间，对于这类员工要采用授权型的管理模式，只关注结果不要关注过程，只要结果达成就可以，切忌不要过于指挥。
（3）在管理这类员工时，还在考虑到一些背后因素，比如这位员工有后台背景等等，这就出现了第三种类型，这种比较棘手，具体的处理方式有很多种，比如约个饭之类的，在中国普遍是吃这一套的；如果实在搞不定，可以采用互不相干的模式，即在项目中挂名不干实事，也不捣乱，找其他资源来干。这种情况在职场中常见，在项目中倒是不常见，毕竟在中国这种裙带关系在所难免，项目经理在处理时要注意保护自己，避免给自己惹上麻烦，做好项目，也要做好自己。
问题03
Question：公司领导要求压缩项目周期，又不能降低产品质量，项目经理认为实现不了，跟领导反馈领导也听不进去，面对这种问题怎么？
Answer：
这个问题是经常碰到的，领导有领导的要求，他关注的是目标，项目经理关注的是执行，可以理解。
（1）当发生这种情况时，项目经理要找各系统论证目标实现的可行性。可以提出资源和要求，如果提供什么样的资源或解决什么样的问题，就能够实现。
（2）当然了，领导可能也解决不了，还要求你实现目标，可能这个目标真的就是实现不了，那么在现有的计划上总能找出点改善的方案出来吧，在现在的目标基础上提升那么一点点。
（3）如果目标实现不了，在事前要讲清楚，切不可为了让领导满意，承诺下来，到最后逼迫领导接受那样的结果。
其实领导提这样的要求，无非是这样的心理，提高点要求，多给点压力，比如说要求100分，你可以做到80分，如果只要求80分，可能你就只做到60分了。最后，你要表现得尽力了，这样的话最后领导也不会把你们怎么样，毕竟领导也是讲道理的。
本期分享了三个项目管理实践过程中的重量级的话题，如果你碰到过类似的问题，相信对你有所帮助。后续我接力分享几个问题，敬请关注下一篇
项目管理实战难题“敢问敢答”（续篇）