来源：QualityIn
时间：2017-08-04 10:24
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视角｜我本是高大上的存在，却沦为背黑锅的猪脚
前言
在制造业的企业中，都会设置一个“高端大气上档次，低调奢华有内涵”的部门-质量部（或叫品质部），肩负着公司质量管理的重要职能。按理说应该是一个非常重要的部门，然而理想与现实存在很大差异，现实经常是残酷的……质量部门在中国的许多制造业企业中经常是一种背黑锅的存在。
在制造业的企业中，都会设置一个“高端大气上档次，低调奢华有内涵”的部门-质量部（或叫品质部），肩负着公司质量管理的重要职能。按理说应该是一个非常重要的部门，然而理想与现实存在很大差异，现实经常是残酷的……质量部门在中国的许多制造业企业中经常是一种背黑锅的存在。
谁在“背锅”
现实中，无论是内部质量问题造成生产停线，还是外部顾客投诉造成满意度下降等等。质量部门是首当其冲被问责的。而针对问题展开分析，经常会发现设计图纸错误，未考虑DFM；工艺作业指导书与技术要求不符；生产线未开展作业准备验证等等，而所有问题都会表现为产品不符合要求，责任划归为质量问题。一旦定性为质量问题，包括公司管理层在内，都会认为质量部门工作没有做好，质量部门应该负责改进，这个”黑锅”就应该质量部门来背。
二、为什么“背锅”
质量部门不像市场部、研发部的工作，能直接和公司的收益直接相关，反而和公司的损失密不可分。质量管理做的好时，成绩会归结到研发、生产、销售等部门。而质量状况有问题时，就会被“千夫所指”是质量管理部门的问题。
按照零缺陷大师克劳士比的说法，质量就是符合要求，质量问题往往不是单方面造成的，质量的本质是管理，质量问题就是管理问题的体现。对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。
➤问题一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变。
有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，就会产生问题。
➤问题二：集团军的规模，游击队的打法。
公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。
➤ 问题三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
➤ 问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
➤ 问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。
三、如何不“背锅”
好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。如下的原则与方法是关键：
质量是由客户决定的
产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。
➤ 满足客户现在的需求：
- 符合特定的规格
- 功能好
- 使用方便
- 外观精美
➤ 保障客户未来的需求：
- 经久耐用，不易发生故障
- 安全可靠
- 外在环境影响小
- 为客户设想周到
质量不是增加成本，而是降低成本
人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。
➤对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：
- 不需要花费检验、修正不良品的成本；
- 没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；
- 因不良品的减少而有更多生产机会；
- 在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。
品质管理
品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。
➤从不稳定的产品质量抓起
不稳定的因素来源于：
- 人员
- 设备
- 材料
- 方法
- 环境
➤品质管理基础
- 标准化：标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。
- 统一化
- 通用化
- 系列化
- 简便化
- 信息化：数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。
- 质量教育：持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。
- 质量成本分析
- 预防成本
- 鉴定成本
- 故障成本
- 质量缺陷分析
- 轻微缺陷
- 一般缺陷
- 严重缺陷
- 致命缺陷
- 设备管理
- 设备优化
- 设备保养
四、品质三大控制
进料控制与库存品质管理
进料控制的5R原则，5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。
1）适时 Right Time，在需用的时候，及时地供应材料，不断料。
2）适质 RightQuality，购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。
3）适量 RightQuantity，采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。
4）适价 Right Price，用合理的成本取得所需材料。
5）适地 Right Place，从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。
过程控制与SPC—统计过程控制
➤ 过程品质管理计划的拟定
➤ 设备点检与仪器校验
➤ 首件检查
➤ 操作人员自主检查
➤ 过程巡回检查
➤ 品质异常处理
➤ 检验记录
➤ 不良统计分析
➤ 不良品的区隔与标示
➤ 控制图的应用
➤ 限度样品的应用
➤ 看板管理的实施
终端控制与顾客满意
➤ 最高主管的决心和承诺
➤ 让客户永远“忠诚于我们”
➤ 争取品质要求严格的顾客
➤ 推行全员“一票否决制”的活动
➤ 建立员工满意的企业环境
➤ 重视教育训练
➤ 建立好的环境品质
➤ 永远培育供应商理念
五、品质管理与全员改善
6S管理与品质
➤ 6S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。
1）整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。
2）整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
3）清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。
4）清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。
5）素养(SHITSUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯
6）安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。
➤ 6S口诀：
只有整理没整顿，物品真难找得到；
只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
3S之效果怎保证？清洁出来献一招；
标准作业练素养，安全生产最重要；
日积月累勤改善，公司管理水平高。
TPM与全员自主改善
T：Total (全员参与）
P：Productive（生产性）
M：Maintenance（保全）
TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。期待效果：
➤ 有形效果：
- 提高品质
- 降低成本
- 缩短生产与管理周期
- 库存量的减少
- 提高劳动生产率、设备效率
- 工作浪费的减少
- 减少市场投诉
- 减少各类损耗
- 杜绝安全隐患
- 改善提案件数的上升
➤ 无形效果：
- 增强员工的改善意识
- 提高员工的技能水平
- 培养积极进取的企业文化
结束语｜看了上边的内容，作为质量人，你最大的感受是什么？请在文末的留言区畅所欲言，说出你的想法。