前言
大家都知道，项目管理中进度管理是“最没有技术含量”但又是最难以保障的事情，没有技术含量好理解，难以保障是因为所有问题都会导致进度延迟。作者从自身的实践经验中总结出6种方法原则，看看你遵守了几条？

一、关注起点

项目进度监控时通常选择有代表性的节点作为监控点，评估项目状态是否达成，进而判断是否开展下一阶段工作。

从参与的多个项目中看到这种管理模式普及存在的一个问题是只关注目标达成，而忽略了下一阶段工作的准备情况。也就是说通常把注意力焦点放在活动的终点而不是起点上。

这在我们日常工作中也屡见不鲜，比如说：一个你本人没有参加的会议上被安排了一项任务（通常来说这是会议组织的问题，对参会人员识别不全），而任务下达时并没有告知本人，等到任务周期即将结束时，组织方来索要交付情况。

这就是典型的关注终点而没有关注起点，进而使工作终点变成工作起点。可以这么说，如果一项任务在活动起点给予足够的关注，启动条件准备充分，按时开始的话，那么在活动结束时结果不会太差。

二、实时监控

项目状态评价我们选择有代表性的节点，那么项目进度监控是实时的，对关键的任务按计划的起止时间进行实时监控，所谓监控包括“收集-评定-反馈-共识”四个步骤，即收集信息，评定与期望要求的差距，对存在差距的问题反馈给责任人，与责任人形成改进共识并监控措施的落实，简单的说项目中的活动监控遵循PDCA循环。过程中关键活动的进度有了保障，才足以支撑阶段、整个项目进度保障的落地。

三、时间与资源平衡

我们都知道项目资源的受限制的，准确的说是有限的、不足的，包括时间资源。那么，在项目进行过程中如何平衡时间与资源的关系呢，有这样一条准则“向关键路径要时间，要非关键路径要资源”。比如：对关键路径上的工作在风险可以接受的情况下实施“并行工程”就是对这个理念最好的诠释，并行工程最早起源于美国航空航天军事领域，进而拓展到汽车、电子等民用领域。

例如：美国洛克希德导弹与空间公司于 1992 年 10 月接受了美国国防部用于“战区高空领域防御”的新型号导弹开发，该公司的导弹开发一般需要 5 年时间，而采用并行工程的方法，最终将产品开发周期缩短 60%。除了在方法上节省时间之外，在资源总体受限的情况下，要向关键路径要时间还可以从非关键路径上抽取资源到关键路径上来，以压缩关键路径上的时间，总体上把握资源充分利用与时间的控制。

四、通道管理

对项目中的关键、紧急任务或某项工作因为状况变成关键、紧急任务时，采用独立通道的形式，从流程上、管理节奏上及资源保障各方面予以“快捷通道”的形式放行。

比如：一项突发的重要紧急任务没有预算，就不适宜按照追加、调整预算的流程进行管理与控制，而应采用“绿色通道”的形式快速进行，至于未按流程执行的问题可以后续再行补充。

比如：公路收费站口对公交车的快捷通道就属于这种理念的诠释。

五、适度的绩效管理

实施项目绩效管理是保障项目进度的最为有效方式之一。

从多年的项目实践经验来看，没有实施项目绩效管理的企业项目绩效普遍不好，这在很多老国企的“大锅饭”式的管事中很普遍，有些企业的管理已经上升到文化管理的例外，而采用复杂的项目绩效管理的企业项目效率也明显受到影响。

什么是复杂的项目绩效管理呢？就是绩效指标过多，核算统计工作巨大，项目人员中有超过20%的左右的时间是在为了统计绩效数据而作额外的工作。适度的绩效管理指标少，统计核算方式简单的绩效管理模式。

六、结构化思维

项目中会面向多个管理主体提交报表，而且项目中有很多交付物（或称输出物、提交物）呈现周期性，那么对于这些输出物或周期性的工作采用结构化的思维方法进行管理，能够大大提升工作效率，减少工作量。

比如：项目中要向管理层交付状态报告，项目经理会议上进行状态报告等等，项目中周期性的输出如关键任务管理、质量问题、费用审批等等，对多个接口的报告可以综合结构化，将多个接口需要的状态报告形成一个结构化的、满足其需求的项目统一的报告模板。

比如：最佳实践企业对产品开发项目采用《项目直通车》的形式，每个项目只有一页的状态报告，满足多层次管理者的需求，变被动报告为主动汇报。而对各类周期性的报表采用统一结构化的模板，每次只要对关键信息进行更新即可。用结构化的思维可以减少项目工作量，提升项目工作效率。